Современные подходы в менеджменте. характерные черты современного менеджмента
Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Современные подходы в менеджменте. характерные черты современного менеджмента». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
В чем же разница? Подходы к процессу управления базируются на разном отношении к самой организации, ко времени и к моменту приложения управляющего воздействия и к давлению со стороны окружающей среды. Так, процессная система рассматривает менеджмент как бесконечную цепь взаимосвязанных управленческих функций. Системный вариант акцентирует внимание на том, что организация состоит из множества подразделений, так или иначе взаимодействующих между собой. А ситуационный подход к управлению концентрируется на сиюминутном принятии решений, исходя из происходящих на рынке событий.
Базовые системы управления
Такой подход к управлению оказывается эффективным только в том случае, когда менеджер умеет правильно и оперативно определять и оценивать переменные сложившейся ситуации и степень их воздействия на предприятие. Если ситуация поддается анализу, то остается очень мало места для всевозможных домыслов и использования метода «проб и ошибок».
Именно поэтому теоретиками этой методики выделяются стаж и опыт руководителя как важнейшие элементы успеха фирмы. Только в последние годы проведенные исследования позволили выделить некоторые ситуационные переменные, существенно влияющие на принятие управленческого решения.
Тем не менее определить все переменные (и особенно степень их воздействия на ситуацию) невозможно. Все, начиная с темперамента и настроения каждого сотрудника фирмы и заканчивая геополитическими изменениями в мире, может в той или иной степени сказаться на правильности принятого решения. Опытные специалисты рассматривают две категории факторов:
1) имеющие прямое воздействие на компанию;
2) потенциальные.
Правила применения системного подхода при принятии управленческого решения
Вокруг нас находится много интересных и уникальных бизнесов и некоторые из них довольно успешны. Чаще всего такой успех появляется не сам по себе и как правило в его основе лежит постижение и грамотное использование инструментов системного подхода, который дает возможность выделять главное из многообразия управленческих решений, не терять целостности и знать законы системы.
Системный подход позволяет определить объект управления, границы и параметры системы, которой мы будем управлять. Чтобы увидеть объект управления необходимо находиться вне системы под названием “бизнес”.
Бизнес – многомерная система, в которой происходит много различных процессов, которые влияют друг на друга. Системный подход позволяет выделить и стандартизировать основные процессы, которые создают ценнность для клиентов.
Если посмотреть на бизнес со стороны внешнего наблюдателя, то он будет выглядеть как “черный ящик”, в котором что-то происходит. В этом ящике есть входы и выходы. На входы мы подаем определенные сигналы, а на выходе получаем какой-то результат.
Если такой сигнал поступает от внешнего покупателя, то на выходе мы видим потребительскую ценность, которая была создана для клиента и была им оплачена, а если клиент остался еще доволен, то мы еще получаем долгосрочную выгоды в виде рекомендаций и позитивного имиджа на рынке.
Системный подход оперирует понятиями “Субъекта” и “Объекта” управления. Верно выделенные субъект и объект позволяют точно определить границы зоны ответственности и участников деятельности.
Начальник является субъектом, подчиненный – объектом. Субъект управляет объектом посредством команд и получает от него обратную связь от выполнения команд.
При процессном управлении объектом управления становится процесс, субъектом же становится сотрудник, которому доверяется управление определенными бизнес-процессами. В результате чего возникает связка “Менеджер бизнес-процесса – Процесс” в которой часть управленческой функции снимается с руководителей и передается на подчиненного. И тут возникает основная сложность при переходе на процессное управление – нежелание руководителей с мышлением командно-административной системы наделить своих подчиненных управленческими полномочиями. Большинство проектов по внедрению бизнес-процессов саботируется именно руководителями. Второй сложностью является непонимание участниками процесса базовых принципов процессного подхода, одним из которых является выполнение команд со стороны участников процесса, а не руководителей.
У руководителя есть две основные функции: организация труда подчиненных и принятие управленческих решений. Чем лучше организованы подчиненные, тем меньше решений приходится принимать оперативно. Меньше решений – меньше ошибок.
Бизнес-процесс – это проверенный алгоритм для решения типовой задачи бизнеса. Одна типовая задача – одно типовое решение, которое исключает другие варианты действий для решения этой задачи, то есть по сути процесс – набор ограничений, которых необходимо придерживаться.
Автором данной концепции является У. Шухарт которые впервые ее описал в 1939 г. в своей книге “Статистические методы с точки зрения управления качеством”. Э. Деминг пропагандировал использование цикла PDCA в качестве основного способа достижения непрерывного улучшения процессов. Он также ввел модификацию цикла PDCA – цикл PDSA (“study” – изучать), которой отдавал большее предпочтение. В 1950 г. Э. Деминг вдохновил японцев на использование цикла PDCA, которые и присвоили данной концепции его имя.
Состояние российского менеджмента
Менеджмент в Российской Федерации находится на стадии становления, его эффективность пока невысокая. Остро стоит проблема подготовки хороших специалистов в этой области. Не хватает по-настоящему эффективных курсов по менеджменту.
Существует три условные модели российского менеджмента.
Модель «здравого смысла»
В 90-х руководителями становились все, кто этого хотел, даже не имея никакой подготовки в области управления. В те годы «здравого смысла» хватало на то, чтобы руководить бизнесом. Но по мере расширения организаций такая модель начала показывать свою несостоятельность.
Модель «советских методов управления»
Не все организации смогли продвинуться вперед. Их система управления мало чем отличается от той, которая была 50 лет назад.
Модель «западной культуры»
В первую очередь страна перенимает внешнюю атрибутику западного менеджмента – элегантность, хороший дизайн помещений, вежливость. Технологические структуры также активно внедряются – компьютеризация, специальные программы, системы связи.
Освоение западной модели корпоративного управления продвигалось медленно, но ускорилось в последние годы. Влияние на культуру российского менеджмента усиливается и способствует внедрению наиболее современных тенденций менеджмента в России.
Основы процессного подхода
Для того, чтобы было более понятно, мы все постулаты скомпоновали в таблице, представленной ниже.
Процессный подход базируется на нескольких принципах
Основные черты подхода
Ориентация на повышение качества продукции и потребительские предпочтения.
Все участники цепочки несут ответственность за хозяйственные результаты.
Мотивация сотрудников на высоком уровне.
Ослабление бюрократии.
Полномочия и ответственность широко делегируются рядовым сотрудникам руководством.
Решения принимаются быстрее за счет сокращения числа управленческих ступеней.
Качество продукта или услуги находится под пристальным вниманием.
Все технологии, связанные с бизнес-процессами, формализованы и автоматизированы.
Это более мягкий подход, который помогает сотрудникам раскрыть свои сильные стороны и творческие способности. Эффективность предприятия повышается, благодаря правильному настрою человеческих ресурсов.
Руководитель использует не только метод принуждения, но и старается мотивировать людей, направить, убедить двигаться к цели.
Некоторые школы считают разновидностью поведенческого подхода компетентностный подход в менеджменте.
Его автор — Д. Макклелланд — изучал процесс работы человека, чтобы найти идеальные компетенции сотрудников. Им были выявлены основные критерии, и позже его методика активно разрабатывалась в США.
Такой подход помогает моделировать эффективное трудовое поведение, повышать удовлетворенность рабочих и уровень прибыли предприятия
Компетентностный подход в менеджменте применяется в различных управленческих процессах. Его используют при подборе и ротации кадров, аттестации, в корпоративной культуре.
МАКДОНАЛЬДС (MCDONALD’S)
Первым примером из всемирно известных организациях, имеющей системный подход в своем менеджменте, я хочу привести наш любимый «Макдональдс»! Несмотря на то, что многие считают еду из этого заведения неполезной, в «Макдональдсе» всегда можно купить/заказать еду хорошего качества за очень приемлемую цену + быстрым способом (максимум 5-7 минут, вне зависимости от размера заказа). Фирма «Макдональдс» (одна из лучших в истории) стала популярно супер быстро по всему миру и главные причины её успеха – постоянство и надежность, если взять цели системного подхода. А сколько они все таки зарабатывают прибыли даже за всего один час это просто немыслимо – 10000 рублей как минимум! Конечно конкуренты нашего заведения-примера тоже не мало известны и богаты своей кухней как «Бургер Кинг» и «KFC», однако в России самым популярным fast food заведением является «Макдональдс».
Самое простое использование «системного подхода» также применяется в сети ресторанов фастфудов. В этих организациях все поставлено на поток и она работает как четко отлаженная система.
Еще одним ключевым фактором успеха «Макдональдс» можно назвать системный подход управления компанией, где четко прослеживается, что компания — это единая система, в основе которой заложен конвейерный метод производства (ресурсы на «входе» и продукт «на выходе»).
Центральное ядро «Макдональдс» — конвейерная система производства продукции. В ней существуют инструкции, в которых все расписано в деталях. В них обозначено точное время и температура готовки для каждого продукта, дана полная раскладка компонентов каждого блюда, расписана неповторимая технология производства, которая делает «Макдональдс» похожим на сборочный конвейер. Также в ней расписаны действия и обязанности сотрудников. Данная процедура способствует производству качественной продукции и высокой производительности труда. Руководство компании так систематизировало процесс производства, что его может выполнить любой сотрудник не имеющий должного образования.
Да, получается тимбилдинг и командная работа в «Макдональдсе» развиты на высоком уровне. Сам ресторан это как система, состоящая из многих подсистем, включая сетей этого ресторана в абсолютно Всех Странах Мира. У каждого человека/персонала работающем в нем есть определенные задачи и функции для помощи продвижения и фиксации компании своего места (топ – самый верх) на мировом рынке. Однако, общей целью всех из этой сферы является работать в гармонии для «Макдональдса». И, объединяясь всеми подсистемами ради общих и даже всемирных целей «Макдональдс» становится успешным и популярным, в некоторых странах все больше и больше с каждым годом для абсолютно любого возраста (0+).
Системный подход в управлении «Макдональдс» позволяет удерживать рынок и получать выручку, даже в условиях кризиса и меняющихся экономических условиях. С этим просто невозможно не согласиться, так как даже когда я сейчас пишу курсовую работу, в это время до сих пор существуют остатки глобального кризиса – коронавирус. Однако, «Макдональдс» является одной из редчайших организаций на которую этот кризис совсем негативно не повлиял, а можно даже сказать наоборот – у ресторана увеличилась прибыль, так как у них есть большое преимущество работы на доставку – очень быстро и расширенно по всем городам России и даже в регионах этих городов. В последнее время многие люди оттуда и берут свою готовую еду и возможно «Макдональдс» зарабатывает на этом больше чем в условиях обычной движущийся жизни, поскольку конкуренция в ресторанной сфере в эти дни и правда минимальная.
Существуют также 5 волшебных неотъемлемых частей успешной организации, благодаря которым все подсистемы «Макдональдса» непрерывно взаимосвязаны и помогают ресторану стабильно и качественно производить свою продукцию: планирование, организация, мотивация, контроль и координация. Каждый из этих управленческих принципов представляет собой процесс, потому что включает в себя серию непрерывных взаимосвязанных действий, направленных на работу по достижению поставленной цели.
Начальная функция управления это планирование, что представляет собой постановку целей и задач, выработку плана достижения желаемого результата и распределения имеющихся ресурсов, а также лучше планировать на долгосрочный период с различными целями организации. На данном этапе важно объяснить/ввести в курс сотрудников о цели к которой стремится фирма и какой результат она может получить завтра, через месяц, год и в конечном итоге. Таким образом формируется четкое понимание у сотрудников/персонала смысла осуществляемой ими деятельности и образует хороший правильный климат компании с взаимопониманием друг друга.
Организация — это создание эффективно функционирующей рабочей структуры предприятия. С помощью данной функций сотрудники получают информацию о деятельности фирмы — основные правила и устав организации, оргструктуру предприятия, количество работников и на данном этапе происходит распределение обязанностей между сотрудниками организации. В принципе как и в планировании, только уже более подробно о сотрудниках и их обязанностях.
Мотивация стимулирует сотрудников на достижение поставленных целей и задач. Если сотрудники не будут мотивированы на результат и своевременно выполнять свои полномочия, то составленные планы организации не будут воплощены в жизнь. Задача данной функции заключается в том, чтобы сотрудники стремились к получению наилучшего результата в выполнении делегированных им обязанностей. Мотивация может быть разной и самый простой ее пример это хорошая или хотя бы гарантированная зарплата за работу сотрудника. В «Макдональдсе» же есть еще одна мотивация – это работник недели, месяца или даже года, повышающая квалификацию (уровень) работника, а самое главное человек будет с удовольствием трудиться для достижения и индивидуальных высот. К тому же подрабатывающем на жизнь студентам в таких заведениях как «Макдональдс» любят давать бонусную мотивацию.
Контроль способствует оценке выполнения поставленных целей и задач и корректировки поведения организации при наличие отклонений от планируемых показателей. Обычно это производится менеджерам заведения раз в некоторое время – а лучше, если каждый день хотя бы один раз, так как работа в «Макдональдсе» очень насыщенная.
Функция координации заключается в согласованности и единстве действий всех управленческих подразделений и сотрудников в целях эффективного воздействия на производство.
Все данные 5 управленческих функций существуют и даже очень хорошо выполняют свою должность в нашем примере «Макдональдс». Не всегда просто эти функции воплотить в реальность, особенно всех вместе, однако так как сами функции достаточно простые, но эффективные, «Макдональдс» будет справляться с ними еще многие годы.
ПРИМЕР ИЗ СФЕРЫ ОТЕЛЬНОГО БИЗНЕСА
В гостиницах любого уровня одно из самых главных целей и задач это сделать все что можно, чтобы посетителям/туристам было уютно и комфортно там жить. Поэтому и начну я с сферы обслуживания.
Многие работающие в этой сфере наверняка знают чем является гостиничный цикл. Он существует с того момента, когда потенциальный клиент хочет забронировать себе комнату в отеле, связываясь с гостиницой по телефону и заканчивается, когда клиент (уже посетитель) оплачивает счет за проживание в гостинице. Традиционный гостиничный цикл (прибытие — размещение — проживание — выезд) можно разделить на 4 этапа:
- До заключения контракта на размещение (бронь, иногда предварительная оплата, прибытие гостя);
- заключение контракта на размещение (выбор номера, занятие номера, выставление счета за номер, почтовые расходы, телефон и другие дополнительные услуги);
- обслуживание во время пребывания в гостинице (уборка номера, предоставление разнообразных дополнительных услуг);
- после заключения контракта на размещение (предъявление счета, полный расчет, выезд гостя).
Конечно же, услуги во многих отелях одинаковые, просто разный персонал. Однако, если речь идёт о дополнительных услугах, то каждый отель абсолютно уникальный в этой сфере. Как популярные примеры (в основном из 4+ звёздочных отелей) можно привести футбольное поле на территории отеля, тренажерный фитнес зал для тренировок, бассейн на открытом/закрытом пространстве, стол для настольного тенниса (пинг-понга) и многое другое. Поэтому, обычно чем больше активностей отель предоставляет, тем дороже и сам отель чтобы в нём пожить или иногда можно просто заплатить отдельно взятые деньги за разные услуги. Естественно, на многое в гостиничном бизнесе влияет и качество отелей + персоналов, работающих в нем.
Аспекты анализа объекта с позиции системного подхода
С позиции системного подхода изучение объекта включает ряд аспектов:
- системно-структурный — изучение внутренних связей между элементами системы;
- системно-целевой — определение подцелей и целей системы;
- системно-элементный — выявление элементов, которые составляют данную систему;
- системно-функциональный — определение функций системы;
- системно-интеграционный — выявление совокупности качественных свойств системы, которые обеспечивают ее целостность и качественных свойств, отличных от свойств ее составляющих;
- системно-коммуникационный — анализ внешних связей системы со внешней средой и иными системами;
- системно-исторический — изучение возникновения системы, перспектив и этапов ее развития;
- системно-ресурсный — анализ ресурсов, которые необходимы для функционирования системы.
Таким образом, системный подход является методологическим направлением в науке, основной задачей которого является разработка методов исследования и составление сложноорганизованных объектов — систем различных классов и типов.
Рассматривать системный подход можно с нескольких сторон: с одной стороны, это анализ, рассмотрение имеющихся систем, с другой стороны — конструирование, синтез, создание систем для достижения поставленных задач.
В отношении организаций чаще всего под системным подходом понимают комплексное изучение объекта с позиций системного анализа, в качестве единого целого, то есть уточнение имеющейся проблемы и ее реструктуризация в спектр задач, которые решаются при использовании экономико-математических методов, детализация целей, нахождение параметров их решения, построение эффективной организации для достижения поставленных задач.
Ситуация на рынке диктует условия
Ситуационный подход к управлению предполагает, что принятие решения должно базироваться на анализе текущего положения вещей на рынке. Только изучив конкретный для заданного момента набор условий, можно принять единственно верное решение. Теоретики этой школы не считают все остальные методики управления неверными или ошибочными. Наоборот, они пытаются интегрировать частичные подходы других учений. Наиболее перспективным в этом плане считается системный подход в управлении.
Управление предприятием на основе анализа рыночной ситуации предполагает наличие у руководителя ситуационного мышления – умения концентрироваться на конкретных задачах и поиске их решения. При этом менеджеру необходимо не навредить выполнению стратегических целей компании. Это и объединяет ситуационный и системный подходы к управлению предприятием.
{{Школа человеческих отношений}}
Исторически, вслед за «административной школой» появилась школа «человеческих отношений», основоположником которой был Элтон Мэйо (1880-1949). Он считал, что менеджмент должен основываться не на интуитивных представлениях о человеке, а на достижениях научной психологии.
Для подтверждения своих идей Э. Мэйо в 1927-1932 гг. проводит свой, ставший впоследствии знаменитым, Хоторнский эксперимент (г. Хоторн близ Чикаго, где находились предприятия Western Electric Company). Заметим, что это был первый длительный гендерный эксперимент.
Представители этой школы разработали свой инструментарий управления, который в настоящее время широко используется на практике: человеческие взаимоотношения; благоприятные условия труда; отношения «руководитель — подчиненные»; стиль руководителя (лидера); мотивация труда; психологический климат в группе (коллективе) и его улучшение.
Одним из важнейших выводов в рамках «школы человеческих отношений» состоит в том, что руководителю необходимо иметь профессиональную подготовку, которая, наряду с другими, включает и «человековедческие дисциплины» — психологию управления, социальную психологию, социологию менеджмента, организационное поведение, организационную психологию, деловой этикет и др.
Сущность системного подхода
Данный подход не является набором принципов или готовых шаблонов поведения обязательных для выполнения менеджерами всех уровней управления. Системный подход является способом мышления менеджера по отношению к организации и его роли в процессе руководства.
Определение
Система является целостной структурой, представленной определенным количеством взаимозависимых и взаимосвязанных частей, способных внести вклад в формирования целого. В соответствии с данным определением, основной задачей менеджера любого уровня является необходимость видеть и осознавать организацию в целом, в единстве всех частей, взаимодействующих между собой и с окружением.
В процессе управления менеджеру необходимо учесть, что любые (даже незначительные по степени влияния) управленческие действия, направленные на какую – либо часть организации способны привести к абсолютно непредсказуемым последствиям.
-
10.1 Несоответствия и корректирующие действия
Во время проведения аудитов или во время текущей деятельности в рамках единой EnMS организации-участники и ЕпМС могут выявлять несоответствия в рамках единой EnMS.
ЕпМС должен согласовать, какие из этих несоответствий следует рассматривать ЕпМС, а не организациям-участникам. Организация-участник, устраняющая несоответствие, или ЕпМС должны предоставить ЕпМС план действий по устранению несоответствия.
Пример 1 — Несоответствия, связанные с общей системой когенерации, могут быть рассмотрены ЕпМС.
Пример 2 — В сети франчайзинговых магазинов шаговой доступности отдельные магазины несут ответственность за корректирующие действия по несоответствию, связанному с работой освещения.
При обнаружении несоответствий в одной организации-участнике следует провести тщательный анализ для того, чтобы определить, применимы ли они к другим организациям-участникам.
Пример — Если в сети франчайзинговых магазинов шаговой доступности обнаружено, что один магазин имеет несоответствие, включающее управление кондиционированием воздуха, вполне вероятно, что подобное несоответствие может быть обнаружено и в других магазинах.
Корректирующие действия должны соответствовать последствиям обнаруженных несоответствий.
ЕпМС должен сохранять документированную информацию:
-
— о характере несоответствий и последующих действиях, предпринятых ЕпМС или заинтересованной(ыми) организацией(ями)-участником(ами);
-
— результатах любых корректирующих действий.
-
10.2 Постоянное улучшение организаций-участников
EnMG и каждая организация-участник должны постоянно улучшать свои энергетические показатели.
Могут быть такие случаи, когда оптимизация потребления энергии в EnMG в целом приводит к увеличению потребления энергии одной или несколькими организациями-участниками. Тогда энергетические результаты деятельности группы должны быть приоритетом единой EnMS. Этот выбор является одной из причин, по которым единая EnMS может привести к общим результатам, превосходящим объединение результатов EnMS каждой организации-участника.
В следующих примерах поставщик сырья и переработчик сырья являются членами EnMG.
Критическая теория и критический (эмансипационный) системный подход
Основой критического знания является пристальное изучение предположений и ценностей, лежащих в основе существующих или проектируемых организаций. В этом случае цель критического системного мышления состоит в разработке методологического инструментария для такого анализа. Другая сторона критического знания состоит в понимании сильных и слабых сторон организации-как-системы, а также доступных методов ее системного исследования, возможностей применения соответствующей техники и методологии. На эти аспекты критического знания указывает английский философ Р. Фьюэнмэйджер в своей книге «Объясняющая системология»,1 где он преследует цель раскрытия критического знания в обоих вышеуказанных смыслах путем построения теории систем объяснения. Это сделано как раз вовремя, так как такая теория необходима, по словам Фьюэинмэйджера. Но, тем не менее «объясняющая системология» Фьюэинмэйджера не связана с другими четырьмя чертами КСП и поэтому не может рассматриваться как часть этого направления.
Социальное значение КСП заключается в понимании того, что существует организационное и общественное давление, которое ведет к появлению и развитию определенных теорий систем и системных методологий, которые являются приемлемыми для руководителей («правителей») и соответствуют их представлениям о методах управления, возможностях и границах вмешательства в системные процессы.
М. Джексон эту мысль интерпретирует следующим образом: «невозможно предположить, что мягкое системное мышление могло бы развиться в Восточной Европе, в Советском Союзе, в странах, где преобладает бюрократия и «рациональный» диктат однопартийной системы. С движением к свободному рынку и политическому плюрализму изменились условия, позволявшие процветать жестким и кибернетическим подходам и более мягкие системные подходы стали предпочтительны в использовании и более полезны».2
Социальное знание также требует от тех, кто использует системные методологии (консультантов, фасилитаторов), осуществлять мониторинг последствий использования этих подходов. Например, выбор жестких или кибернетических методологий подразумевает, что предпочтение отдается какой-то одной цели, ценой игнорирования других. Однако не всегда очевиден ответ на вопрос, является ли эта цель общей для всех членов организации и ее партнеров, или это цель лишь самых влиятельных и сильных. Подобные проблемы возникают при использовании мягких системных методологий, реализация которых требует создания условий для открытых и свободных дискуссий. Если такие условия отсутствуют, использование методологий МСП будет не эффективным или даже вредным.
Интенция критического системного мышления направлена на эмансипацию человека, причем цель «эмансипации» понимается как повышение качества работы и жизни в организации и обществе. Концепция Ю. Хабермаса позволяет более точно провести различение между системными методологиями и выделить функции критической и эмансипационной методологий: 1. методологии, обслуживающие технический интерес, способствуют материальному благополучию, повышая производственный потенциал и эффективность управления организацией-как-системой (впрочем, как и другими социальными системами и обществом в целом); 2. методологии, обслуживающие практический интерес, преследуют цель взаимного развития и расширения взаимопонимания среди индивидов и групп, входящих в организацию-как-систему; 3. методологии, служащие эмансипационному интересу, защищают сферу практического интереса от посягательства управленческих технологий, построенных на основе технического интереса и обеспечивают возможности для реализации практического интереса путем выявления и критического анализа ситуаций, где проявляются силы, искажающие организационные коммуникации, мешают открытой и свободной дискуссии и партисипативности. Как уже отмечалось, согласно Хабермасу, в функционировании организации все люди имеют технический, практический и эмансипационный интересы. Следовательно, системные процессы, поддерживающие эти интересы, должны играть важную роль в человеческом благополучии и освобождении; и это совершенно точно отражает цель критического системного подхода. Они стремятся к тому, чтобы жесткие методологии работали на поддержание технического интереса, мягкие — на содействие практическому интересу, а критические -эмансипационному интересу. Вышеизложенная логика выявления критического (эмансипационного) системного мышления, не позволяет прилагать оценочные суждения по поводу разных методологий системного мышления по типу, например, «устаревшее-прогрессивное», «метафизическое-диалектическое» и т. п. (что, однако, встречается в отечественной и зарубежной литературе), ибо в самой методологии критического системного мышления заложено требование равенства в развитии всех вариантов системных подходов. Различающиеся черты системных подходов выражают различную рациональность, обусловленную различающимися задачами и теоретическими основаниями. Критическое системное мышление требует уважительного отношения к этим задачам — отмечает М. Джексон.1 По нашему мнению, было бы неверным оценивать существование различных способов системного рассмотрения организаций как слабость или свидетельство неэффективности применения системного подхода в организационном анализе. Скорее, важно не выстроить различные системные подходы в ряд, показывающий возрастание методологических преимуществ подходов, а определить возможности и границы их применения в решении организационных проблем.
Прежде чем перейти непосредственно к анализу общих характеристик эмансипационного системного мышления необходимо зафиксировать раличие между близкими, но все-таки рзличающимися подходами — критическим и эмансипационным. Эмансипационное системное мышление (ЭСМ) охватывает первые три характеристики КСМ, приведенные в начале параграфа, но исключает из рассмотрения две последние. Таким образом, ЭСМ включается в КСМ и сосредотачивает внимание на критике организационных принципов, которые сдерживают свободу человека, ведут, пользуясь марксистской терминологией, к отчуждению человека от труда, причем такое отчуждение обусловливается нормами организационного поведения и аспектами организационной структуры. Отсюда следует, что сфера эффективного применение эмансипационных методологий — это организации как системы принуждения.
Принципы Менеджмента 3.0
Сами принципы остаются постоянными, но практика их применения меняется. Она зависят от контекста и поэтому будут развиваться со временем. Некоторые практики будут успешными в некоторых средах, а некоторые — нет.
Практика Менеджмента 3.0 должна соответствовать следующим 5 принципам:
1. Вовлечение людей. Привлекайте людей к работе, вовлекайте людей во взаимодействие друг с другом. Увеличивайте взаимодействия между людьми.
2. Улучшение системы. Система — это не просто одна команда. Каждый, кто взаимодействует с командой, является её частью. Нужно пытаться улучшить всю систему, а не только её часть.
3. Удовлетворение Клиентов. Клиенты — это не просто наши внешние клиенты, а также те, кто участвует в системе: Сотрудники, другие команды, акционеры и т. Д. Мы должны стараться радовать всех, а не только заинтересованных лиц или просто наших сотрудников.
4. Управление системой, а не людьми. Трудно изменить поведение людей. Но людям приходится приспосабливаться и менять своё поведение, чтобы соответствовать новому окружению. Изменяя среду, люди могут управлять собой.
5. Совместная работа. Сотрудники создают что-то вместе, а совместное творчество — это также предоставление обратной связи друг другу.
Что такое системный менеджмент
Наша компания занимается тем, что помогает своим клиентам повышать эффективность бизнеса методами, которые обычно объединяют понятием «системный менеджмент». С этим понятием связано много мифов, один их которых я сегодня постараюсь опровергнуть.
Понятие «системный менеджмент» берёт свой начало из теории управления системами, которая как научное направление сложилась в ХХ веке. Теория управления, в первую очередь, применялась к техническим системам, и сейчас является базой для управления всей техникой от пылесоса до космических станций.
В 50-х годах прошлого века методисты начали применять теорию управления системами к управлению бизнесом. Так появился системный менеджмент — совокупность методов управления бизнесом, основанных на понятиях теории управления системами.
Здесь не место излагать все достижения методистов системного менеджмента. Остановлюсь на главных определениях.
Итак, в соответствии с концепцией системного менеджмента, управление предприятием — это деятельность, направленная на достижение SMART-целей заранее запланированными ресурсами. Эта деятельность организуется в виде бесконечного цикла: целеполагание → планирование → сбор информации → анализ информации → принятие управленческих решений.